Déléguer sans perdre le contrôle

30/05/2016

 

Plutôt qu’une perte de pouvoir, une délégation bien menée doit être considérée comme un enrichissement réciproque. C’est d’abord le moyen de se concentrer sur ses missions clés, mais aussi celui de motiver ses équipes en favorisant la progression de ses collaborateurs.

"Va-t-il faire ce que je lui demande aussi bien que je l’aurais fait moi-même?? Et s’il réussit mieux que moi, ma légitimité n’en souf­frira-t-elle pas??" Pour un chef d’équipe, déléguer fait souvent peur?: entre la crainte de perdre le contrôle, celle que le travail soit mal exécuté et la perspective de verser un bonus en cas de succès, certains refusent de partager la moindre préro­gative. Ceux qui tiennent ce type de raisonnement ont tout faux. Une délégation bien menée permet de libérer du temps pour se consacrer à ses tâches essentiel­les. C’est aussi le moyen d’entretenir la motivation de ses collaborateurs tout en développant leurs compétences et leur autonomie. "Quelle excellente occasion de se ­consacrer au coaching de son équipe, mission stratégique entre toutes?!" s’exclame Jean-Pierre Tesla, consultant à la Cegos. En déléguant à bon escient, vous êtes toujours gagnant. Plutôt qu’une perte de pouvoir, la délégation doit être envisagée comme un enrichissement réciproque. Mais pas question d’improviser, une préparation et un accom­pagnement minutieux s’imposent.

Identifiez ce que vous pouvez confier à d’autres

Quel type de tâche êtes-vous prêt à déléguer?? Pour répondre à cette question, il suffit de vous livrer à une analyse approfondie de votre fonction­nement et de votre service. Commencez par dresser le bilan de votre activité personnelle. Si demain votre poste est supprimé, quelles fonctions ne pourront pas être confiées à d’autres?? Le descriptif doit tenir en deux lignes. Cet exercice un peu cruel vous permettra d’identi­fier votre propre valeur ajoutée, que ce soit la coordination, la garantie de la cohérence des objec­tifs ou la gestion des situations à fort enjeu financier. Le reste devrait pouvoir être assumé par d’autres. Cependant, n’allez pas trop loin, car certaines responsabilités ne sont pas trans­férables. Il s’agit du management de l’équipe dont on est responsable (orientation des car­rières, mesures de discipline…), des décisions qui engagent le moyen terme, ou encore des relations clés avec l’extérieur. Les corvées, elles, ne se délèguent pas. Tout au plus se partagent-elles. Il en va de votre crédibilité, car les délégataires n’apprécieront pas d’être rabaissés au rang de petites mains. Quant aux missions inédites, ce n’est pas parce qu’elles vous mettent en difficulté que vous devez songer à vous en décharger sur quelqu’un. Conservez le dossier en propre tout en sol­licitant l’expertise technique d’un salarié compétent sur les aspects que vous maîtrisez mal.

Déterminez ce que vous allez garder pour vous

"Pour le reste, personne ne peut décider pour vous de ce qui doit demeurer entre vos mains", résume Didier Noyé, directeur chez Bernard Julhiet Group et auteur de "Déléguer et responsabiliser" (Insep Con­sulting Editions, 2005). Récem­ment mobilisé par une fusion-acquisition, Stéphane Thiollier, le président du groupe papetier Careo, sait par exemple qu’il doit demeurer le gardien de la stratégie à imposer à son groupe. Du coup, la com­muni­cation est devenue son domaine réservé. "Envers les actionnaires comme en interne, le discours doit être parfaitement maîtrisé par le manager?: il faut être précis, concis et s’assurer que les messages clés sont délivrés sans aucune défor­mation", analyse-t-il. Il s’agit également de veiller à ce que la communication externe, qui cible les clients, les fournisseurs, mais aussi la presse, soit cohérente avec les informations diffusées en interne. Pierre-Olivier Landry, DRH pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique des centres d’affaires Regus, confie pour sa part ne jamais abandonner ses prérogatives "régaliennes" dès lors qu’il s’agit de conduite du changement ou de restructuration interne. Pas question, en effet, de vous défaire de ce qui vous définit en tant que manager. "Même si techniquement mes équipes en sont capables, c’est moi qui porte ces dossiers et qui tranche, car il en va de ma légitimité de DRH. Je dois incarner les choix du comité de direction auquel j’appartiens." Ainsi, en se libérant du temps pour leurs tâches essentielles, ces patrons n’en sont que plus performants, car ils peuvent les accomplir avec un esprit totalement libre.

Attribuez à chacun la tâche la mieux adaptée

Essayez d’identifier les tâches que l’équipe assume déjà et, partant de là, celles qu’elle pourrait facilement prendre en charge. "Attention à la dictature de l’urgence?: ne choisissez pas un collaborateur parce qu’il est disponible au moment où vous en avez besoin. Partez plutôt de la motivation et des compétences requises", recommande Bertrand Poulet, auteur du livre "Les outils du ma­nager" (Les Editions Demos, 2005). Sachez percevoir les réticences éventuelles, car il n’est rien de pire qu’une délégation subie. Ne cédez pas non plus à la facilité en sollicitant toujours les mêmes. Pensez aux novices, aux timides, qui pourront ainsi grandir. Ils vous en seront recon­nais­sants. Listez les dix questions que votre collaborateur ne manquera pas de vous poser et celles aussi qu’il n’osera pas formuler, afin d’anticiper et de déminer le terrain.

"Deux écueils principaux sont à éviter, avertit Pierre-Olivier Landry. Ne jamais déléguer, ce qui frustrera for­cément l’équipe. Et déléguer trop vite. Une ou deux fois au début de ma carrière, j’ai dû revenir en arrière à cause d’un excès d’op­timisme." Stéphane Thiollier estime lui aussi qu’il est impru­dent de précipiter les choses. "Je ne délègue jamais lors des premiers mois de collaboration, car il faut du temps pour bien connaître quelqu’un. Si je pense à une personne, je prends d’abord soin de la tester sur des missions aux enjeux mineurs." Le manager pourra alors se faire une idée plus juste des collaborateurs susceptibles d’obte­nir sa confiance et de la liberté qu’il peut leur accorder.

Expliquez la mission dans tous ses détails

Une fois défini le périmètre de la délégation et après avoir identifié la personne adéquate pour ce job, il vous reste à lui décrire dans le détail la mission que vous entendez lui confier. En étant parfaitement limpide sur les objectifs et les résultats que vous attendez. Dressez la liste des infor­mations qui lui seront nécessaires pour bien comprendre son rôle. Indiquez le temps mais aussi les moyens dont elle ­disposera, tout en précisant les limites que vous fixez à son rayon d’action.

Quand il décide de confier une tâche à un collaborateur, Pascal Bouette, DG d’Estives (agence de conseil en marketing opérationnel), reçoit longuement l’intéressé afin de lui exposer son choix. "Lors­que la mission le justifie, je n’hésite pas à lui proposer une formation si j’estime qu’il ne maîtrise pas toutes les com­pé­tences requises, explique le directeur. C’est également un moyen de l’impliquer." Reste à informer l’entreprise des attributions temporaires de ce salarié. Etablissez aussi la liste de ses futurs interlocuteurs et aver­tissez la hiérarchie. "Dans la mesure où je travaille sur des projets, je délègue régu­lièrement des tâches à chaque rendez-vous d’étape, raconte Isabelle Delon, directrice du ­programme dématé­rialisation des titres de transport chez SNCF Voyages. Dans le courrier électronique qui rend compte de la réunion, j’indique clairement à qui sont confiées les nouvelles missions et les échéances à respecter."

Préparez le terrain à votre délégataire

"S’il choisit un membre de son équipe, le manager a intérêt à jouer la carte de la transparence et de la sincérité, sous peine de voir la confiance s’envoler", prévient Jean-Pierre Testa, de la Cegos. Pas d’entour­loupe, les risques encourus doivent être connus. Sur ce point, le manager doit rassurer et tout faire pour tenter de limiter les aléas (en passant, par exemple, quelques coups de fil pour préparer le terrain). Il peut même envisager un plan B au cas où le délégataire échouerait. "Je tiens à ce que mon collaborateur me dise comment il perçoit sa mission, souligne Pascal Bouette. Puis j’accepte qu’il s’organise à son idée, que ce soit en termes de qualité ou de rapidité, car je sais pertinemment qu’il n’agira pas comme moi."

S’il n’est pas indispensable de formaliser par écrit une délégation, il est en revanche obli­gatoire de ne pas prendre congé de son collaborateur avant d’être certain qu’il a bien compris les tenants et les aboutissants de sa mission. Une fois résolus les éventuels points de désaccord, assurez-vous que la personne choisie dispose du soutien nécessaire pour atteindre son but. "Je ne laisse personne partir à l’aventure, explique ce directeur marketing du secteur ban­caire. Je débloque des moyens, je fournis des pistes d’action, des contacts. Et, surtout, je rappelle que je suis disponible en cas de besoin." En effet, l’accompagnement doit s’effectuer avec discrétion. Il ne s’agit pas de continuer à tenir le stylo de votre collaborateur. Vous ne devrez intervenir que si on vous le demande. "La non-ingérence témoigne de votre confiance", martèle le consultant Bertrand Poulet.

Président du groupe Careo, Stéphane Thiollier a ainsi récemment demandé à un responsable de zone de plancher sur la réorganisation de son réseau de vente et de préparer la négociation afin de rompre les contrats de certains agents commerciaux. Ensemble, ils ont réfléchi à cette rencontre importante. Puis le président a soutenu son responsable pendant les dis­cussions. "De cette façon, il sera armé pour agir seul la prochaine fois", commente le dirigeant.

Isabelle Delon, quant à elle, a repris la main sur telle ou telle tâche qu’elle avait pour­tant déléguée. Les intéressés étaient prévenus. "Le programme qui est sous ma responsabilité est stratégique. Je dois m’assurer que le projet ne dérive pas et que les délais sont tenus, se justifie-t-elle. Il faut encourager et aussi recadrer, sans paralyser, si l’on prévoit un pépin."

Tirez les leçons d’une délégation réussie

Confier une mission est aussi un test. Lorsque l’heureux élu s’en tire haut la main, la reconnaissance doit être au rendez-vous. Il est interdit, sous peine de susciter des rancœurs, de s’attribuer des mérites injustifiés. "Rendons à César ce qui est à César. L’équipe comme la hiérar­chie doit savoir qui a fait quoi?: c’est l’essence même de la délé­gation", résume Jacques Laverrière, consultant chez Demos. Actuel directeur du pôle recru­tement chez Bernard Julhiet Group, Stéphane Gomez s’en est vu confier la restructuration il y a deux ans. Ce fut un vaste chantier, réalisé grâce à une équipe largement décentra­lisée et dotée de grandes responsabilités. "J’ai réussi parce que j’ai pu m’appuyer sur mes collaborateurs, analyse-t-il. A la fin, je leur ai rendu un hommage appuyé devant le comité de direction et j’ai demandé plusieurs p­romotions dans les mois qui ont suivi."

Si une délégation bien expli­quée est un gage d’efficacité, c’est aussi un outil de gestion des ressources humaines. Car une mission réussie peut avoir vocation à entrer dans les attri­butions permanentes d’un sa­larié. L’entretien d’évaluation suivant sera alors l’oc­casion de formaliser ces nouvelles responsabilités.

Retrouvez l'article d'Eric Delon sur Management.fr

 

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